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Wie man einen Innovation Funnel speist

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Frederic Etiemble
Geschrieben von Frederic Etiemble | 26.08.2019

Wie man einen Innovation Funnel speist, warum Innovationsportfolios anders funktionieren und wie die Arbeit in Innovationsprojekten zielführend bewertet werden sollte. Verfasst von meinem Strategyzer Advisor-Kollegen Frederic Etiemble, der ein interessantes Gespräch über Innovations-Portfolios geführt hat. Darin viele Erkenntnisse, warum  Innovations-Portfolios anders funktionieren und wie die Arbeit in Innovationsprojekten zielführend bewertet werden sollte. Hier nun sein Blog-Post (in Deutsch) mit vielen aufschlußreichen Erkenntnissen, denen ich voll zustimme.

Kürzlich saß ich mit dem Chief Digital Officer eines ASX100-Konsumgüterunternehmens auf einen Kaffee zusammen, die derzeit die Transformation eines produktbasierten Unternehmens in die digitale Welt vorantreibt.

Sie wird ständig von Anbietern von „Allheilmittel-Lösungen“ angesprochen und zeigte sich überrascht, wie viele Scharlatane es im Bereich der Unternehmenstransformation gibt. Sie schwärmte von der Stringenz, die Strategyzer und ich in die Innovationspraxis einbringen und war neugierig, mehr darüber zu erfahren, wie Global 500-Unternehmen ihre Innovation Funnels effizient füttern und managen. So kamen wir ins Gespräch.

Zuerst haben wir uns darüber ausgetauscht, wie sich das Management eines Innovation Funnels von dem eines Technologieprojekt-Portfolios unterscheidet. Der erste wesentliche Unterschied ist die Unsicherheit.

Ich brachte den Gedanken ein, dass für digitale Transformation man Ideen, Initiativen und Projekte auf einer Skala von relativ geringer Unsicherheit (z.B. Digitalisierung eines Papierprozesses im bestehenden Betrieb) bis hin zu hoher Unsicherheit (z.B. Nutzung verfügbarer Daten um völlig neue Produkte und Dienstleistungen anzubieten) abtragen könnte.

Traditionelle Herangehensweisen wie die Erstellung eines Businessplans und anschließenden Umsetzung des Plans eignen sich gut für Projekte mit geringer Unsicherheit. Dem gegenüber können neue Geschäftsideen mit hoher Unsicherheit nicht auf die gleiche Weise bearbeitet werden. Sie müssten über einen entsprechend adaptierten Portfolioansatz gemanaged werden.

Der zweite Unterschied besteht darin, dass das Management eines Innovationsportfolios ein Spiel mit großen Zahlen ist.

Es unterscheidet sich grundlegend vom Management einer sorgfältig kuratierten und limitierten Liste von Projekten in einem typischen Technologie-Portfolio. Zur Verdeutlichung dieses Aspekts hier einige Daten aus dem Venture-Capital-Geschäft: Wenn in dieser Branche bei zwei Dritteln der getätigten Investitionen Geld verbrannt wird (Anmerkung: eine bessere Erfolgsquote ist Stand heute nicht  machbar), erscheint es illusorisch anzunehmen, dass Führungskräfte in etablierten Unternehmen gleich am Anfang „die Gewinner“ auswählen und diese neuen Geschäftsideen bis zum Markterfolg bringen könnten.

Um ein neues und nachhaltiges Business aufzubauen, sollte ein Unternehmen viele Ideen in seinen Innovation Funnel einbringen und zu Beginn nur kleine Investments in jede dieser Ideen tätigen. In der Grafik (siehe unten) leiten wir die VC-Daten entsprechend ab, um die Notwendigkeit aufzuzeigen, dass ein Unternehmen in 250 Early-Stage-Initiativen investieren müsste, um ein neues Business mit einer 50-fachen Rendite zu erschaffen.

Der dritte Unterschied besteht darin, dass das Management eines Innovationsportfolios bedeutet, dass eine Großzahl der Ideen, Initiativen und Projekte im Zeitverlauf gestoppt werden müssen. Das ist für Führungskräfte in etablierten Unternehmen in der Regel sehr ungewohnt.

In einem typischen Technologieprojekt-Portfolio geht man davon aus, dass ein Projekt ab der Genehmigung durch die Führungskräfte bis zur Fertigstellung gebracht wird. Die meisten Führungskräfte werden daraufhin ihre Macht und Einflussmöglichkeiten nutzen, um das Projektteam bei der Erreichung der Projektziele zu unterstützen. Im Innovationsportfolio hingegen müssen eine große Anzahl der Innovationsoptionen aussortiert werden.

Um dies effizient zu gestalten, sollten Führungskräfte wie Risikokapitalgeber agieren. Sie sollten in Ideen, Initiativen und Projekte, die vielversprechend aussehen, weiter investieren und aber all jene aussortieren, die keine Erfolgsbeweise vorbringen können. Damit stellen sie sicher, dass nicht zu viel Geld und wertvolle Ressourcen in Ideen verschwendet werden, die keinen Markterfolg bringen werden.

Ein paar Tassen Kaffee später kamen wir zu den Themen Prozess, Governance und Finanzierung.

Typische Phasen in einem Innovationsprojekt sind Discovery (Entdeckung, Auffinden), Validation und Acceleration (Beschleunigung, Akzelerator). Wie übersetzt sich das auf die Portfolioebene? Wie bereits erwähnt, sollte in der Discovery-Phase eine Großzahl an Ideen ausprobiert werden können. In der  Validation-Phase sollen die Unsicherheiten neuer Geschäftsideen durch verlässliche Tests verringert werden. Die Acceleration-Phase sollte schnelles Wachstum getesteter Geschäftsmodelle mit hohem Potenzial ermöglichen. Weitere interessante Merkmale zu jeder Phase sind in der folgenden Tabelle aufgeführt.

Ich sprach mit ihr auch darüber, wie „Metered Funding“ für Teams als starke Leitlinie gegen zu viel Blindleistung im Innovationsportfolio wirken kann:  Teams bekommen nur so viel Mittel zur Verfügung, um die kritischsten Hypothesen pro Phase überprüfen zu können, und nicht mehr.

Dann sprachen wir darüber, wie Entscheidungen getroffen werden sollten. Die gängige „Aussortier-Rate“ in jeder Phase kam für sie überraschend: Mehr als 80% der Ideen in der Discovery-Phase sollten aussortiert werden. Und auch in der der Validation-Phase sollten mehr als 80% der Projekte beendet werden. Ich stellte klar, dass dies kein absolutes Gesetz, sondern eher ein nützlicher Leitfaden für die Erhaltung eines gesunden Portfolios ist.

Als sie sich dann vorstellte, solche Entscheidungen treffen zu müssen, gingen wir die drei Entscheidungskriterien durch, nach denen Führungskräfte Innovationsportfolio-Entscheidung ausrichten können:

  • Übereinstimmung mit der strategischen Ausrichtung
  • Chance: die zu erwartende Rendite einer Initiative, auf der vertikalen Achse der  Strategyzer-Portfolio Map abgetragen
  • Evidenz: die vom Team zusammengetragenen Beweise (=Fortschritt), auf der horizontalen Achse der Portfolio Map abgetragen

Wir unterhielten uns darüber, wie die Selektionsherausforderung durch den Portfolioansatz tatsächlich gelöst wird, da sich gute Ideen auf der Portfolio Map weiterentwickeln und schlecht funktionierende Teams aussortiert werden können.

In dieser Phase des Gesprächs fragte sie mich nach konkreten Beispielen. So diskutierten wir die Maßnahmen eines globalen Pharmaunternehmens (über 45 Milliarden Dollar Umsatz), mit dem wir (Strategyzer AG) zusammenarbeiten.

Um ihr Innovations-Wachstumsportfolio zu stärken, startete dieses Unternehmen ein Intrapreneurship-Programm. Zweimal im Jahr führen sie einen Bewerbungsprozess durch, in dem globale Intrapreneur-Teams ihre Neu-Geschäftsideen einreichen können. Erfolgreiche Bewerber nehmen an einem 3-monatigen Programm teil, um ihre Geschäftsidee auszuprobieren. Das Intrapreneurship-Förderprogramm wurde vom zentralen Innovationsteam des Unternehmens entwickelt, um die Discovery-Phase zu begleiten und „Metered Funding“, Kompetenzentwicklung und Experten-Coaching zu ermöglichen.

Vor kurzem haben sie das Strategyzer Spark-Paket als zusätzliche Möglichkeit zur Stärkung ihres Portfolios mit beauftragt. (Spark ist eine Low-Budget-Lösung, bestehend aus einem virtuellen Toolkit, das Teams durch einen 12-wöchigen Innovationsprozess führt) Für erfolgreiche Teams haben sie eine Brücke zum Haupt-Intrapreneurship-Förderprogramm geschaffen.

Teams, die die Discovery-Phase erfolgreich absolvieren, können dann auf weitere Mittel und Coaching zurückgreifen. Strategyzer unterstützt die Validation-Phase für diese Teams mit unserem Innovation Sprint, das Teams bei der signifikanten Reduzierung der Unsicherheiten in ihren Geschäftsideen begleitet: 10 Wochen intensives Testen und wirkungsvolles Coaching.

Nach mehreren Iterationen in der Validation-Phase sollten einige erfolgreiche Teams getestete Geschäftsmodelle vorweisen können, die nun in die Acceleration-Phase eintreten können. Auch wenn diese Phase näher an der Execution-Phase (eine Herausforderung, die in großen Unternehmen oft überdurchschnittlich gut beherrscht wird) zu sein scheint, gibt es immer noch kritische Hürden zu überwinden.

Leider mussten wir unser Gespräch an dieser entscheidenden Stelle der Acceleration-Phase unterbrechen. Uns ist die Zeit davongelaufen. Was für ein wunderbarer Anknüpfungspunkt für unser nächstes Gespräch!

Eine kurze Zusammenfassung der wichtigsten Gedanken zum Management eines Innovation Funnels:

  1. Entwickeln Sie Ideen mit hoher Unsicherheit über einen Portfolio-Ansatz.
  2. Spielen Sie das Spiel mit großen Zahlen: Tätigen Sie zu Beginn viele kleine Investitionen!
  3. Stoppen Sie eine Großzahl der Ideen, Initiativen und Projekte in Ihrem Portfolio.
  4. Verwenden Sie „Metered Funding“.
  5. Treffen Sie Portfolioentscheidungen auf der Grundlage von strategischer Übereinstimmung, Chancen und Evidenzen.
  6. Ermöglichen Sie Discovery, Validation und Acceleration für Neu-Geschäftsideen.

Blog ursprünglich erschien in Englischer Sprache auf strategyzer.com

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